作者：张小湖 来源：百度百家 2015-03-06
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创新是孤独的，也是有风险的。
相关研究表明，大概只有1%的人去创新，有13%的人能第一时间接受这种创新。剩下的大多数呢？要么后知后觉、逐渐接受，要么是对创新的抗拒。
优酷土豆基于组织架构的调整，可以被视为一种组织上的创新。在优酷土豆之前，其实已经有不少组织创新的先驱者，例如海尔、搜狐与腾讯。
2013年、2014年海尔连续两年裁员，同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式，喊出了“人人创客”的口号。在张瑞敏看来，海尔集团要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，要从原来的传统组织变成互联网组织。
不组织创新就僵化死亡，创新又推进困难。
把一个几万人的传统企业组织变成兼具投资和互联网性质的组织，要把传统工人变成创业者，其阻力难以想象。所以海尔的尝试是失败的。除了“雷神游戏本”、“空气盒子”等项目外，大多数创客甚至没机会走向市场。但海尔并未放弃这种组织创新。在2015的海尔年会上，张瑞敏又提出了从引领到引爆，并在内部成立了39个小平台和212个小微平台。
与海尔类似，搜狐和腾讯也在2013、2014年进行了组织创新。搜狐张朝阳在2013年也提出“悬崖计划”，鼓励搜狐门户、销售以及无线部门进行内部创业，孵化项目。2年过去了，你能看到的搜狐孵化的创新创业项目是什么呢？占据腾讯营收半壁江山的互娱，把八大工作室拆分为20个工作室，越拆越小。这个分拆的起因是什么呢？互娱离职员工开发出刀塔传奇这一成功作品，如果不分拆，不给创新者更大的舞台，会有更多的人离职，自己创业，自己开发。
事实上，几万人的海尔、腾讯需要分拆、组织创新，几千人的公司也需要进行组织创新，改变僵化死板的组织架构。
再回过头来看看优酷土豆的组织结构创新，可以分为3点：
首先，把传统组织的“金字塔层级模式”管理架构，变成“网状互联”的互联网组织架构转型。新成立电影、游戏、动漫、音乐、教育等9大中心，术业有专攻，尽可能的授权而不是集权，提升管理的效率。
其次，保持组织的活力和创新精神。合一文化和创新营销两个新BU，很像是内容和收入两方面的创新公司。实际上，优酷不这么做，优酷之外大大小小的视频团队们也会这么做，创业团队们更需要思考在内容和收入方面进行创新，去革优酷土豆的命。
最后，也是最重要的，激发员工的活力，这一点也是最重要的，引入独立结算的工作室制，计划在2015年形成20个以上自有或合作的内容工作室。独立结算是什么意思？我们可以理解为20个小型创业团队，自设预算，自负盈亏，除了投资人是优酷，办公场地和行政条件由优酷提供外，工作室和其它创业团队也几无区别了。
目前看来，优酷的方向上似乎是正确的，关键在于执行。
组织创新的最大阻力也来自于组织，来自于组织中利益受损的那一方：也就是缓慢接受创新、抗拒创新的86%的人。
传统组织中的管理者能否真正的放权？新成立的中心和BU如何进行业务合作，以保证合作效率提升而不是更低下？独立核算的工作室，是原有的部门经理制，换汤不换药，还是真正的扁平化组织，给予全员持股，给予底层员工更多的话语权，更大的舞台？这将决定了，他们是换个壳子继续无精打采的打工，还是饱含创业者的激情那样去工作。
重点是底层员工。他们从事着一线业务，他们接触着真正的客户，他们却具有最低的回报，最低的工作价值。组织越壮大，他们就越像一个机械化的螺丝钉。换句话说，谁能解放了底层员工的创造力与创新力，谁也就真正的实现了组织创新。
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