复杂的商业世界，听吴晓波就够了

过去几十年，中国制造的“主要矛盾”发生了巨大转移。

曾经我们的品质逊于旁人，各家企业埋头苦干，先求把事做好。如今，中国制造在质量、产量、市占率上摘得无数第一，唯独品牌价值，还在众多榜单上艰难攀爬。

此景宛如19世纪末的美国，工业总产值已超越英国，话语权却仍滞后，要经历两场世界大战，方成世界一极。

那么，中国品牌的这场海外征战要怎么打？缺少先例，没有对标，以海尔为代表的一众企业，给出了属于他们自己的回答。

——吴晓波

文/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

谈起美国，你会想到什么？

多半是可口可乐、麦当劳、苹果、迪士尼……

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谈起德国，你会想到什么？

多半是宝马、奔驰、西门子、阿迪达斯……

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那么当外国人谈起中国，最常说些什么呢？

Food! Kungfu! Panda!

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有点尴尬。固然中华美食文化博大精深，功夫令人神往，熊猫也很可爱，可是如果中国呈献给世界的只有这些传统与自然之物，那我们近四十年来的努力都用在哪儿了？

一个国家留给别国民众最多最深的印象，往往是知名品牌。但在品牌走向全球的道路上，我们做得仍不如美国、德国、日本，甚至也不如英国、法国、意大利、韩国……

不信你可以数数上述国家的品牌，而后试想这些国家的人可能知道哪些中国品牌——答案不太乐观吧？今天我们就来讲讲这里面的故事。

中国制造赢了，中国品牌呢？

2001年12月11日，中国成为世贸组织第143个成员国，多年以后，每当说起这一变革，总有一种常见的论调：中国是大赢家，西方追悔莫及。

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这种论调的大致逻辑是：欧美本想将中国拉入西方主导的全球经济体系，以期挖掘广阔的中国市场，然而始料未及的是，中国在这场游戏里特别能打，没有献出市场，反而抢走了大片市场。

此说有一定道理。从宏观上看：2001年，中国进出口总额0.5万亿美元，GDP排名世界第六，对全球贡献率仅为0.5%；2016年，中国进出口总额3.6万亿美元，GDP排名世界第二，对全球贡献率超过25%。

具体来看：中国生产了全球60%的水泥，45%的钢铁，50%的玻璃，25%的汽车，40%的船舶，70%的智能手机，90%的笔记本电脑，80%的空调，65%的冰箱，40%的鞋子……

中国确实是赢家。

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但是，并没有出现中国“走别人的路，让他们无路可走”的情形，西方也没有坐视这一切发生。在价格上，他们通过反倾销手段抵消了中国廉价劳动力和原材料的优势；从话语权上，他们通过品牌壁垒始终限制着中国在产业链上的地位。

平心而论，“Made in China”闻名全球，可是中国品牌深入人心了吗？中国制造，仍有大量产出是OEM(代工生产)，营收高，利润低，干着脏活累活重活，钱却都让外国品牌商赚了。

美日德英未曾放过中国，我们当然也不会放过西方。面对这些封锁，不甘心的中国企业积极突围。

中国企业突围路线图

中企突围路线大约分为三条，我们选择其中三家代表分别讲述：

富士康式

谈及代工，自然绕不开富士康。虽然logo不见于任何产品上，但这不妨碍其凭借强大的生产线做得家大业大，为人熟知。

然而，多年前一场专利诉讼让创始人郭台铭意识到，单凭人力和供应链管理是无法在电子产品领域占据一席之地的。于是，富士康开始布局知识产权，迄今为止，他们已在全球拥有专利七万余件，连谷歌都要向他们买专利。

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依旧是主做代工，但有了专利加持，议价能力提升，合作伙伴增多，不仅在世界500强高居第27位，还被美国总统特朗普邀请去美国开厂，这是以富士康为代表的代工企业走出的路。

网易严选式

如果说富士康是从幕后发力，以网易严选为代表的互联网企业则是从台前发力。

互联网企业拥有天然的营销和传播优势，所欠缺的则是制造能力。所以他们自身打造品牌，同时和制造业企业合作，采取ODM（设计+代工）模式，为产品标明“XX大牌制造商出品”，以此与众多高价洋品牌一争高下。先是立足国内市场，而后走向海外。

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当然，这种方式不是简简单单贴牌而已，好的产品终究需要企业走向上游，把控供应链和设计制造工序。如今网易严选还小，中国的无印良品尚不确定在哪里，不过他们确实代表着互联网零售业升级的趋势。

海尔式

说完了代工厂商和互联网企业的选择，最后要说第三条路——老牌制造厂商坚持自主创牌。

这条路，大概最难走，无法取巧只能硬拼。尤其在打开新市场的初期，付出与回报的不成比例会给企业带来巨大压力。但相应地，等到品牌成熟，收获期的所得也是最丰厚。

就像海尔，早在1999年就已开启品牌全球化之路，当时中国尚未入世，此举真是备受质疑。然而如今，根据欧睿国际2018年年初的报告，海尔以10.5%的份额连续9年蝉联全球白电市占率第一，并斩获冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜等单项第一。在近乎100%自有品牌的前提下，海外市场营收占到公司总营收的一半，可谓功不唐捐。

（数据来源：欧睿国际）

从幕后向台前掌控、从台前向幕后渗透、在原有基础上全线突围，不同企业根据他们不同的出发点，选择了各自的道路。

中国制造的国际化战术

虽说路线不同，但这些企业的成功经验是共通的，对于致力国际化的中国品牌具有普遍参考意义：

1、保持创新

这里不仅指技术创新，也包括设计创新——美也是生产力。

无论是中国还是曾经的日韩，在企业扩张之路上，都曾被人诟病“抄袭”“模仿”。这种选择在初期积累家业之时还可接受，但若想在全球打响自己的品牌，创新带来的独一无二的品牌形象不可或缺。

2、整合并购

如果知识产权已被他人占得先机，该怎么办？答曰：看看有没有机会把对方买下来。

以海尔为例，整合并购美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA等品牌，不仅拿下许多专利，还实现了多品牌协同作战的效果，在美国、澳洲、日本等市场均已站稳脚跟，还在不少细分领域赢得冠军。

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3、本土化、个性化

想当年，都是外企来华之后研究本土化，风水轮流转，终于轮到中企走出海外时讨论这一话题了。

我们看到越来越多的中国企业招揽外籍高管，设立全球研发中心，海外建厂、建网点，额外付出这么多可不是为了撑门面，而是的确需要“更懂欧美”“更懂XX”的人来满足异国客户的需求。例如小米，在印度市场大获成功，靠的就是积极本土化。

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4、敢于创牌

最后一点经验，完全是个心态问题——要敢。

中国企业大举出海，真正底气十足的还是to B业务，例如高铁、电网、核电这些举着国家名片的建设工程。而说到to C，其实我们自己都心虚，除了海尔、联想、华为等寥寥几家，很难说有什么品牌拥有全球影响力。

冲击海外市场，尤其是冲击高端市场，颇多挫折失败，一直如大山般压在中企心头。但难归难，想要改变“别人吃肉我喝汤”局面，非要狠下决心不可。

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最后讲一个令人感慨的故事吧：上世纪90年代，海尔初进德国市场，引来颇多抵触。德国人说，日本家电都没让进，又怎会轮到中国？于是海尔请来一群德国经销商，将揭去商标的冰箱交给对方挑毛病，挑下来的结果是——两万台的订单。

可当时的话语权还是弱，在2001年，海尔某款畅销冰箱价格仅99欧元，未必及得上一些二手洋货的售价；而到2014年，海尔在欧洲推出的一款法式冰箱最高售价2999欧元，却是颇受欢迎。

多少辛苦，都化作一声长笑。仍在前行的中国品牌，应该有豪气说出那句：走着瞧吧！